近期，盒马一系列调整动作引发行业高度关注。从7月底至8月上旬，盒马在北京连续关闭三家大店，杭州首店运河上街店也停止营业。与此同时，盒马还出售了烘焙核心工厂糖盒食品的控股权。这些举措背后，实则是盒马发展思路的重大转变。
此次关闭的门店，如杭州运河上街店开业于2017年，北京经开店、金源店、丽泽店均为2018年开业，均是运营多年的老店。这些门店存在租金上涨、设备老化、人员冗余等问题，且线下销售占比低。当初设计时，堂食和餐饮加工区占比较大，导致固定成本居高不下。业内普遍认为，盒马此轮关店是“店改仓”策略。线下经营效率低的门店，关闭线下前场，改为纯线上前置仓，砍掉收银和服务人员，降低运营成本，只保留仓库、拣货和配送功能。如此一来，在租金不变、占用面积减小、人力和经营费用降低的情况下，经营效率反而比店仓一体模式更高。例如，一家店线下日销售额10万、线上35万，线下还需承担十几人的成本和高额租金水电物业费，关闭线下专注线上显然更划算。可以预见，线下坪效低、线上日均订单稳定的门店，未来都可能被纳入改造名单。
在卖掉烘焙工厂方面，糖盒食品年营收2.09亿、净利润1839万，是盈利的工厂，且烘焙是盒马的王牌品类，北海道吐司、榴莲千层等都是热门产品。但盒马此举是基于对研发效率的考量。过去，盒马自有品牌从标品到烘焙，研发基本依赖自有团队，从产品定义到上市全程负责。然而，随着品类增多、迭代加快，自有团队的能力和效率达到瓶颈，新品上市节奏受影响。后来，盒马在标品上尝试精简自有研发团队，与战略供应商联合开发，结果新品上市更快、成本更低。此次卖掉烘焙工厂，是将标品的研发合作模式应用到烘焙品类。糖盒卖给海融科技后，双方签下五年、每年不低于2.1亿的采购协议，配方开放、产能优先、价格保障。盒马从“全链路模式”转向“轻资产路线”，将工厂运营、设备折旧、人员管理等大部分事务交给合作方，自身研发团队得以解放，专注于前端消费者需求研究，如琢磨消费者喜好、口味和包装等。此前，盒马自建工厂是因市场缺乏配合短保烘焙高频迭代的代工厂，如今国内食品代工产能成熟，继续死守工厂，会使盒马偏离零售商本行。全球范围内，Costco的科克兰、山姆的自有品牌大多也由外部头部工厂代工，零售商定标准、工厂管生产才是更优解。
将关店、卖厂等动作与盒马近两年的其他举措联系起来，可发现其发展思路已彻底转变。早期，盒马带有实验性质，致力于店仓一体、线上线下一体化、自建供应链，目标是跑通模式，对高投入、试错和亏损都能接受。如今，盒马跨过千亿GMV、连续两年盈利，面临资本市场对资产回报率的关注以及竞争对手在各细分赛道的挤压，靠“模式创新”已难以立足，成本控制和运营效率成为关键。重资产是效率的天敌，自建工厂和大店模式扩张速度受限且难以下沉。而盒马力推的超盒算NB采用社区小店、加盟模式，模型轻、投入少，能快速铺开。因此，盒马剥离重资产，换回现金，降低固定资产占比，将资金集中投入到商品定义、会员运营、数字化能力和门店网络拓展等不可替代的环节，将生产制造等可社会化协作的环节交给专业第三方。
不过，盒马的“轻资产、高效率”打法也面临诸多挑战。品控方面，核心品类从自建转向代工，盒马从“生产管理者”变为“标准制定者”，过去可全面把控的品控，如今要依靠协议和考核约束，管理难度增大，尤其是烘焙短保品类，食品安全容错空间小，一旦出现问题将损害品牌根基。差异化方面，自建工厂时代盒马新品迭代快，交给外部后，合作方有自己的经营目标，新品研发节奏和灵活性可能受影响，自有品牌的独特性能否保持存疑。品牌记忆方面，老店关闭会让老顾客感到失落，盒马在追求效率的同时，也需考虑如何承接这部分用户的情感。
