2025年端午节，出门问问创始人兼CEO李志飞将自己锁在家中三天，借助AI工具指挥其他AI系统完成了数十万行代码的编写，成功打造出AI版“飞书”的雏形。这段经历让他一度沉浸在技术突破的兴奋中，但很快，一种更强烈的焦虑感涌上心头。当他以旁观者身份参与公司产品会议时，发现团队仍在沿用传统的周、月级产品规划模式，前端与后端的协作节奏也未发生本质变化。“我突然意识到，自己仿佛已经踏入新纪元，而团队仍在旧世界里徘徊。”李志飞坦言，这种割裂感让他开始思考：当AI将个体能力推向极致时，组织是否反而会陷入效率困境？
这种担忧并非空穴来风。李志飞用“超级观众”与“球队”的比喻形象地解释了这一矛盾：当个体成为“超级观众”，可以独自指挥AI高效完成任务，无需与他人协作；但回归组织场景时，每个成员都需要与AI形成团队，共同完成复杂任务。“如果AI的运行速度远超人类，人们反而会迷失在协作中——不知道如何发挥自身价值，也不知道如何与机器配合。”他指出，这种脱节现象在传统工作模式下尤为明显：超级个体习惯独立作战，而组织需要的是多角色协同的决策链条。
2026年4月，出门问问正式发布“超级组织”战略，并推出核心产品CodeBanana，试图通过重构工作流解决这一难题。该产品的设计理念可概括为“沟通即执行”：将群聊、AI代理（Agent）与独立工作区整合为一个闭环系统，使项目讨论与任务落地同步发生。“传统工具中，会议记录需要手动导入执行平台，文件在不同系统间反复传输，这种割裂感严重拖慢了效率。”李志飞解释道，CodeBanana通过将Agent作为标配成员嵌入项目，实现了从需求讨论到代码生成的无缝衔接。
内部实践数据显示，这套系统使研发环节实现100% AI编码，整体产研效率提升4倍，同时将Token成本从人力成本的15%压缩至2%-3%。李志飞回忆，在4月至5月的推广初期，公司强制要求全员使用最贵模型，目的是培养“遇事先用AI”的习惯。“当时很多人尚未形成条件反射，但现在，AI已成为默认工具。”他强调，成本控制的关键在于模型分级配置与用量可视化——员工可实时查看预算消耗，管理层也能通过仪表盘监控资源分配。
尽管技术验证取得成功，但将内部工具转化为通用产品仍面临挑战。李志飞坦言，不同企业的文化、管理风格甚至老板偏好都会影响产品适配性。“我们不要求客户彻底替换现有系统，而是建议先在CodeBanana中创建两三个试点项目，逐步体验协作效率的提升。”他透露，产品已实现与飞书、钉钉的文档同步，未来计划通过“坐席+Token费用”的混合计费模式，进一步降低企业使用门槛。
这场转型也伴随着组织架构的剧烈调整。过去两年，出门问问员工规模从1200人锐减至150人，车载ToB业务被整体裁撤。“当AI代理成为主力，那些需要大量人力投入却回报微薄的业务就失去了存在价值。”李志飞以语音助手业务为例：每辆车仅7元的授权费，意味着百万级销量才能覆盖200人的团队成本，“这种模式注定无法持续”。财务数据显示，2025年公司营收同比下降17.2%至3.23亿元，但亏损大幅收窄90.5%至6890万元，印证了“瘦身”策略的有效性。
然而，效率提升与商业成功之间仍存在鸿沟。李志飞直言，CodeBanana短期内难以贡献显著营收，2026年上半年的目标仅是找到100家深度合作企业共同迭代产品。“很多CEO愿意尝试，但全公司推广时总会遇到阻力。”他承认，当外界质疑“AI原生组织为何未能实现增长”时，自己无法给出完美答案，“但停滞不前必然死亡，转型至少还能看到一线生机”。
回顾14年创业历程，李志飞经历过语音助手、AI硬件、AIGC大模型等多个赛道，却始终未能找到可持续的商业模式。对于这次“超级组织”实验，他表现出难得的豁达：“我不在乎外界评价，只关心这件事是否重要、是否令人兴奋。”这位从谷歌归国的AI老兵认为，创业的本质是“在牌桌上保持存在”——既要敏锐捕捉技术趋势，又要抵御短期诱惑。“你应该选择热爱且擅长的领域，同时确保社会需要它。”他给年轻创业者的建议掷地有声，“不要追逐热点或沉迷细节，要花时间思考真正值得投入的方向。”
